蓄势赋能的近义词(蓄势赋能的近义词成语)

蓄势赋能的近义词(蓄势赋能的近义词成语)

01?

常说的赋能,很可能是在赋能的反面

“赋能”现在是个热词,组织赋能、领导赋能、技术赋能等频繁出现在会议言辞商业媒体上。管理者应该对这样的反馈也不陌生:某领导没有给过我赋能、公司对我的赋能不够……很多人认为的“赋能”,就是帮自己完成任务、有问题随时有响应、可以教自己很多东西,这样理解不能说完全错误,但其实对“赋能”的有很深的误解。
“赋能”这个词,其实没有统一化定义,在管理场景中的共识含义我总结为:给予对方完成目标的力量。给予力量不是替他执行,给予力量要思考最有效的方法,给予力量是让同事心态和行动都同步提升。组织中每个角色都有自己的责任,在自己责任范畴内是不能让别人帮着完成的,否则就是不胜任。那有人就可以说了,都是自己完成,要领导干嘛?领导的主要职责是用机制实现团队最优的,领导是要培养更多“干部”长起来的,领导是要找新业务方向的,领导要寻更多人才的……如果领导的时间花在了某个不能胜任的人身上,就没有干他最重要的事儿,他就是不在岗甚至不称职的,而向下代劳也是在剥夺下属成长机会。

02?

究竟什么是真正的赋能?

在工作场景,赋能就是让员工在岗位、组织中实现卓越的能力,这个方法是因人不同角色而不同的,对于一个公司总经理,赋能就是如何最大化给予整个公司团队“完成目标的力量”,这个“力量”可能就意味着业务方向、机制设计、选拔主管等;一个部门负责人,赋能就是如何最大化给予整个部门团队“完成目标的力量”,“力量”可能就是招聘人才、培养计划、提效方法,而对于一对一带人的师傅,就是如何最大化给予他所带的这个人“完成目标的力量”,“力量”就是目标厘清、练习指导、反馈评价等。就一家公司为一个成员的赋能而言,排序应该是:高价值含量的职位机会>激励性的组织机制>战斗中学习的场域。
比如对顾问公司的顾问来说,加入有更高质量的客户项目、更多晋升机会就代表在“高价值含量的职位机会”这一维度上有更强赋能力,因为只有更高水准的客户、项目才能获得更大的启发和锻炼更高维的视角,而清晰的评价与晋升体系、鼓励协作分享的规则、优秀人聚集的环境、积极向上的公司文化等,都是在实现“激励性的组织机制”和“战斗中学习的场域”的赋能。再回来说一对一带人的师傅,本质上他就是个教练,想一下教练是怎么带人的,即使是一对一,也是他做完示范后,让你刻意练习,他来检核,对你练习中遇到的问题提供解答等。这其中可能九成的进步还是你自己的刻意练习,练到一定深度、强度,你会有不一样的问题,他给你解答,本质上他不能替代你做任何事,因为拿结果是你的目标,是你的事儿,过程中长能力绝大部分也要靠自己练习,也是你的事儿,再好的教练都不能代替。

03?

怎样成为“赋能型”领导者

“赋能型”导者,自己从不在舞台中央,退后让同学成为真主角,自己以成就他人之心,姿态谦卑,激发辩论求真的活力氛围。任何趾高气扬,指点江山,出风头占C位的做法,都会挤压同学的思考机会,使同学演化为“工具人”,这样的领导就会铸成不可谅解之大错。
一个组织只为一件事情最终负责:持续地为客户创造高价值。其它都是为达成这件事情的辅助动作,比如作为顾问公司,如果要保持持续创造高价值,就要有具备思考力且不断成长的顾问,要有激励顾问的成长体系,要让顾问成为主宰自己成长的CEO,组织和领导者是舞池边的赋能者和选拔者。培养带人要关注的是如何调动并实现人的潜能,此时的领导,是具有敬畏之心的“引路人”,他们要“忘掉自己”、把本人退居暗示的地位,不但自己、也要让同学的注意力不放在自己身上,像一面在墙上的透明玻璃,透传知识风景而不影响视线,否则这块玻璃模糊不清,同学的注意力就会投向玻璃本身,无法专注看风景。领导与同学之间,要存在善意的“论战”关系,而不是屈从依赖关系,再高级别的领导者也要明白自己也不过是常人,可能将来在某位同学专业成就面前不值一提,万不能装扮显摆装神拉粉儿,鼓励同学与自己争论专业,要求他们在专业上形成独到洞见,超越自己。赋能的过程是让同学在实践中自我操练、自我学习和成长,我们领导者要明白,唯有被内在接纳的事物才能成为自身财富,其他的一切都仍停留在心灵之外,无法获得真正的理解。对同学而言,需知晓洞见都产生于一筹莫展的"思"之痛苦,要足够的耐力去思索凝练。学习成长是不容易的征程,对于不愿耐受的同学,就可以提前毕业,每个成年人都有自己选择的自由与权力。对于顾问,培养的初阶段是技能,高级阶段是陶冶——不只传授事实和知识,更能培养一种科学的态度。不只从中获得事实性知识,同时也能改变固守己见的态度,避免狂热和盲目的行动,知道经验本身并不是一切,只是认识绝对真理的前提。形成了科学的态度,不仅有助于获得知识,更重要的是能培养人的理性。蓄势赋能的近义词(蓄势赋能的近义词成语)

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